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Benchmarking

Te explicamos qué es el benchmarking en el control de calidad y cuáles son sus objetivos. Además, te contamos cuáles son los pasos para hacerlo.

¿Qué es el benchmarking?

El benchmarking es una técnica de medición y cotejo del desempeño de las empresas, que consiste en hallar y comparar ciertas variables, indicadores y coeficientes (llamados benchmarks en inglés) que resulten representativos de la calidad del desempeño de la competencia, y tratar de emularlos o adoptarlos dentro de una organización, para aprender así del éxito de los demás.

El origen del término benchmarking (siempre escrito en cursivas, dado que se trata de un anglicismo) se remonta a los topógrafos y agrimensores anglosajones del siglo XIX, quienes hacían marcas en piedra para indicar los niveles del terreno y en cada una de ellas ubicaban un hierro angular, a manera de banco (“bench” en inglés), para emplazar una barra niveladora y asegurarse de que la medición fuera correcta.

Esta práctica fue tomada como metáfora del cotejo empresarial en el control de calidad, a partir de la década de 1960, cuando surgieron en los Estados Unidos las primeras organizaciones de éxito dedicadas a la gestión de calidad. La popularización del término tuvo lugar casi 20 años después, en gran medida gracias a su adopción por la compañía Xerox, y desde entonces se utiliza en distintos contextos, como en el sector público y en otros ajenos al mundo organizacional.

En resumen, el benchmarking es un método de mejora continua de las organizaciones, que propone la búsqueda e incorporación de las buenas prácticas existentes por fuera o incluso por dentro de la empresa, especialmente en lo que tiene que ver con los procesos y las metodologías.

 Ver además: Gestión empresarial

Objetivos del benchmarking

El propósito del benchmarking es identificar las pautas de mejora de la empresa, a partir de una medición especializada y del cotejo con otras empresas o sectores. Dicho más fácilmente, su propósito es comparar los procesos y funciones de la organización con aquellos que han tenido éxito en otras empresas, para ofrecer una mayor y más detallada perspectiva de los cambios positivos y las innovaciones que podrían hacerse.

Se trata de una técnica que brinda la guiatura necesaria a las organizaciones para saber en qué o de qué manera cambiar, lo cual es fundamental para adaptarse a los mercados competitivos.

Importancia del benchmarking

El benchmarking es una técnica innovadora y útil no tanto por la comparación que propone, como por la medición del impacto que dichas comparaciones pueden tener sobre el comportamiento de las organizaciones.

Se trata de un método idóneo para rastrear, formular y copiar (todo dentro de la legalidad, naturalmente) los éxitos de otras empresas, sean competidoras o incluso de otro ramo productivo. Esto permite la reubicación y muchas veces liberación de recursos dentro de la empresa, para avanzar hacia modelos más eficientes y buscar nuevas fuentes de competitividad.

Tipos de benchmarking

Esencialmente, el benchmarking puede ser:

  • Benchmarking funcional. Se centra en el cotejo y mejoramiento de procesos específicos dentro de la empresa, ubicando las mejores prácticas, operaciones y funciones posibles.
  • Benchmarking competitivo. Se centra en el cotejo de los indicadores generales y específicos de la empresa con los de las organizaciones líderes de su sector, a manera de estudio de la competencia.
  • Benchmarking interno. Se centra en lo interno de la organización, con miras a identificar y replicar las buenas prácticas relevantes a un área, para destinarlas a otras áreas o a diferentes unidades de negocio de la empresa.

Pasos para hacer benchmarking

De acuerdo al estadounidense Robert C. Camp (1935-), responsable de los procesos de benchmarking de Xerox, todo proceso de benchmarking debe darse según los siguientes pasos:

  • Planificación y recopilación de datos. Es la fase inicial que consiste en la planificación del estudio de benchmarking, para lo cual es indispensable identificar qué aspecto de la organización se someterá a estudio (qué, quién y cómo) y cuál es el producto de la función de negocios. Se deben documentar los procesos de la empresa y verificar sus sistemas de evaluación de desempeño, para, a partir de todo esto, identificar las compañías comparables, en función del tipo de benchmarking al que se aspira. Una vez determinado esto, se puede proceder a escoger un método de recopilación de datos y un conjunto de fuentes disponibles.
  • Análisis de datos. Consiste en el estudio de lo recogido en el paso anterior, para determinar la brecha del desempeño actual: la distancia que hay entre la meta deseada y la situación presente. Este procedimiento debe darse junto a una comprensión cuidadosa de los procesos de la empresa.
  • Fijación de objetivos. Consiste en planificar el camino y comunicar de manera eficaz los objetivos a alcanzar a las distintas áreas de la empresa involucradas. Esto último es clave, ya que hará falta su cooperación, compromiso y respaldo para efectuar los cambios.
  • Establecimiento de metas funcionales. Consiste en la traducción de los hallazgos del benchmarking en metas funcionales y aplicables, es decir, cambios concretos en los métodos y las prácticas, que luego puedan llevarse a cabo, de la mano de una medición periódica y controlada que permita una evaluación del logro.
  • Supervisión del proceso y recalibración de los benchmarks. Consiste en realizar informes de gestión que reflejen el éxito del proceso y permitan actualizar los benchmarks iniciales respecto al mercado cambiante. De este modo, el proceso de actualización y mejoría continua puede institucionalizarse y garantizar la madurez de la organización dentro de su ramo específico.

Ejemplos de benchmarking

A continuación, dos ejemplos sencillos de aplicación del benchmarking:

  • Primer ejemplo. Una tienda de electrodomésticos se percata de que su competidora, a pesar de encontrarse en una peor ubicación geográfica, está acaparando el público de la zona. La gerencia decide aplicar un proceso de benchmarking para evaluar la preferencia del público, e invierte en un conjunto de encuestas para determinar las áreas más atractivas del negocio competidor, que resultan ser: 1) la presentación de los productos, 2) los métodos modernos de pago y 3) los planes de crédito ofrecidos. Estos indicadores fueron desglosados y transformados en objetivos a corto plazo.

Estos tres indicadores son entonces comparados con los que arroja la tienda inicial y se contrata a un especialista en mercadotecnia para rediseñar las vidrieras, imprimir nuevo material promocional y planificar el relanzamiento de la tienda. Además, se invierte en la modernización de los aparatos de cobro y se negocia con un banco local nuevos planes de crédito por cuotas. De ese modo, el relanzamiento de la tienda tiene éxito y sus ventas superan los márgenes previos, dado que tiene además un mejor emplazamiento que la competencia.

  • Segundo ejemplo. Una editorial local comienza a perder ventas masivamente, frente a una empresa trasnacional recién llegada. A pesar de que su público es fiel y constante, las ventas tienden a la baja, así que realizan un benchmarking enfocado en el producto, y determinan que: 1) los libros competidores tienen mejores diseños y más llamativos; y 2) los libros competidores emplean papel más económico y por lo tanto cuestan menos, aunque son menos duraderos. Estos indicadores se transforman en metas de cambio a mediano plazo.

Entonces, la editorial decide invertir en nuevos diseños, constatando que sus libros son anticuados para las nuevas sensibilidades del público joven. Relanzan colecciones, rediseñan tapas y, conservando la calidad tradicional de sus productos, invierten en una colección de bolsillo con papel económico. Así, logran captar tanto al público joven, como al tradicional, y sus ventas vuelven a recuperar volumen.

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Referencias