Grid gerencial de Blake y Mouton: elementos y estilos
El grid gerencial de Blake y Mouton o malla gerencial es un modelo de liderazgo que identifica el grado en que un gerente o líder se centra en las tareas o en las personas, existiendo cinco combinaciones diferentes de estos dos aspectos, generando así cinco estilos de liderazgo.
Anticipándose al liderazgo situacional, los teóricos de la gerencia Robert Blake y Jane Mouton llegaron en 1964 a la conclusión de que el comportamiento de un líder se deriva de dos criterios: una orientación o interés por las personas, y una orientación o interés por las tareas o resultados.
También conocido como grid de gestión o grid de liderazgo, en el grid gerencial se combinan estos dos criterios independientes, dando como resultado una rejilla 9×9, de 81 puntos o grados diferentes. De 1 a 9 para orientación a la tarea, y de 1 a 9 para orientación a las personas.
A través de un cuestionario sobre estilo de liderazgo y de gestión realizado a cada gerente, se podrá valorar y determinar su posición dentro del grid gerencial de Blake y Mouton. Así, su calificación caerá dentro de alguno de los cinco estilos de liderazgo o de gestión establecidos.
Por ejemplo, si un gerente se califica 3 como orientación a las tareas y 7 como orientación a las personas, su posición en el grid estará en el punto (3,7). Por tanto, su estilo de liderazgo será “democrático“.
El grid de gestión de Blake y Mouton ayuda a pensar sobre el estilo de liderazgo de un gerente y sus efectos en la productividad y motivación de su equipo de trabajo.
Índice del artículo
- 1 Resultados del grid
- 2 Elementos
- 3 Estilos de liderazgo según el grid gerencial
- 3.1 Gestión empobrecida – Baja en resultados / Baja en personas
- 3.2 Gestión de tarea – Alta en resultados / Baja en personas
- 3.3 Gestión a medio camino – Media en resultados / Media en personas
- 3.4 Gestión de club – Alta en personas / Baja en resultados
- 3.5 Gestión de equipo – Alta en resultados / Alta en personas
- 3.6 Otros estilos de liderazgo
- 4 Utilidad en la empresa
- 5 Referencias
Al esbozar el interés por los resultados vs. el interés por las personas, el grid resalta cómo al poner demasiado énfasis en cierta área a expensas de la otra conduce a pobres resultados. También desalienta tener solo un compromiso a medias.
El modelo propone que cuando el interés por las personas y por los resultados sean altos, el compromiso y la productividad de los empleados probablemente sean excelentes.
Si bien el grid no aborda por completo el embrollo sobre qué estilo de liderazgo es el mejor, ciertamente proporciona un excelente punto de partida para pensar en el propio desempeño y para mejorar las habilidades de liderazgo en general.
Robert Blake y Jane Mouton propusieron una representación gráfica de los estilos de liderazgo a través de un grid gerencial.
El grid muestra dos dimensiones del comportamiento del líder. En el eje Y se muestra el interés por las personas, dándole prioridad a las necesidades de las personas. En el eje X se muestra el interés por los resultados, que mantiene ajustados cronogramas de tareas.
Cada dimensión tiene un rango, que va desde baja (1) hasta alta (9), creando así 81 posiciones diferentes en las que puede caer el estilo del líder.
La posición de un gerente puede estar en cualquier lugar del grid, dependiendo de la importancia relativa que conceda a las personas y a los resultados.
El tratamiento de orientación a los resultados y de orientación a las personas como dos dimensiones independientes fue un paso importante en los estudios de liderazgo.
A través de una serie de preguntas sobre el estilo de liderazgo y de gestión, la posición en el grid gerencial de Blake y Mouton se asigna en términos de:
Este es el grado (desde Alta=9, hasta Baja=1) en que un líder considera las necesidades, los intereses y las áreas de desarrollo personal de los miembros del equipo al momento de decidir la mejor manera de realizar una tarea.
Este es el grado (desde Alta=9, hasta Baja=1) en que un líder enfatiza los objetivos concretos, la eficiencia de la organización y la alta productividad al momento de decidir la mejor manera de realizar una tarea.
Blake y Mouton definieron cinco estilos de liderazgo basados en los elementos, como se ilustra en el diagrama a continuación.
En este cuadrante están los gerentes calificados con un interés por los resultados entre 1 y 5, y un interés por las personas entre 1 y 5.
La gran mayoría de los gerentes con una gestión empobrecida, o que son “indiferentes”, no son nada efectivos.
Con poco interés por la creación de sistemas para realizar el trabajo, y con poco interés en crear un ambiente de equipo satisfactorio o motivante, sus resultados inevitablemente serán la desorganización, la insatisfacción y la falta de armonía.
En este cuadrante están los gerentes calificados con un interés por los resultados entre 5 y 9, y un interés por las personas entre 1 y 5.
También conocidos como gerentes autoritarios o de “acatamiento a la autoridad”, las personas en esta categoría creen que los miembros de su equipo simplemente son un medio para obtener un fin. Las necesidades del equipo son siempre secundarias a su productividad.
Este tipo de gerente es autocrático, tiene estrictas reglas, políticas y procedimientos de trabajo, y puede ver el castigo como una forma efectiva de motivar a los miembros del equipo.
Este enfoque puede generar al principio resultados impresionantes, pero la baja moral y motivación del equipo finalmente afectarán el desempeño de las personas. Esta clase de líder tendrá problemas para retener al personal de alto desempeño.
Probablemente se adhiere a la perspectiva de la Teoría X de la motivación. Esta teoría asume que los empleados se encuentran naturalmente desmotivados y no les gusta trabajar.
Se dice que un gerente que cree que las personas están internamente motivadas y felices de trabajar sigue la Teoría Y.
Están los gerentes calificados con un interés por los resultados en 5, y un interés por las personas en 5.
Un gerente de a medio camino o “status quo” intenta equilibrar los resultados con las personas. Sin embargo, esta estrategia no es tan efectiva como pudiera parecer.
A través de un continuo compromiso, no logra inspirar un alto rendimiento ni satisface plenamente las necesidades de las personas. El resultado es que su equipo probablemente solo ofrecerá un desempeño mediocre.
En este cuadrante están los gerentes calificados con un interés por los resultados entre 1 y 5, y un interés por las personas entre 5 y 9.
El estilo de gestión de club o “complaciente” está más interesado por las necesidades y sentimientos de los miembros de su equipo de trabajo. Asume que mientras estén contentos y seguros, trabajarán duro.
Lo que tiende a dar como resultado es un entorno de trabajo que es muy divertido y relajado. Sin embargo, la productividad sufre por haber una falta de dirección y de control.
En este cuadrante están los gerentes calificados con un interés por los resultados entre 5 y 9, y un interés por las personas entre 5 y 9.
Según el modelo de Blake y Mouton, la gestión de equipo es el estilo de liderazgo más eficiente. Muestra a un líder que siente pasión por su trabajo y que hace lo mejor que puede por las personas con las que trabaja.
Los gerentes de equipo o “sanos” se comprometen con la misión y los objetivos de la empresa. Motivan al personal que les reporta y trabajan arduamente para lograr que las personas se esfuercen en ofrecer excelentes resultados.
Además, son figuras inspiradoras que cuidan a su equipo de trabajo. Alguien liderado por un gerente de equipo se siente respetado y capacitado, y está comprometido a lograr los objetivos.
Cuando las personas se comprometen y tienen interés en el éxito de la organización, coinciden sus necesidades y la necesidad de resultados.
Esto crea un ambiente basado en la confianza y el respeto, conduciendo a una alta satisfacción, motivación y excelentes resultados.
Los gerentes de equipo probablemente adopten el enfoque de Teoría Y de la motivación, como se mencionó anteriormente.
Blake y sus colegas agregaron dos estilos más de liderazgo después de la muerte de Mouton en 1987. Ninguno aparece en el grid por las razones que se explican a continuación.
Gestión paternalista
Un gerente paternalista saltará entre los estilos de gestión de club y de tarea. Este tipo de líder puede ser de apoyo y aliento, pero también protegerá su propia posición. Los gerentes paternalistas no aprecian a nadie que cuestione su forma de pensar.
Gestión oportunista
Este estilo podría aparecer en cualquier lugar dentro del grid. Los gerentes oportunistas colocan primero sus propias necesidades, adoptando cualquier estilo del grid que los beneficie. Manejarán a los demás para obtener lo que quieren.
El grid de gestión o liderazgo se utiliza para ayudar a los gerentes a analizar sus propios estilos de liderazgo a través de una técnica conocida como capacitación del grid.
Esto se hace administrando un cuestionario que ayuda a los gerentes a identificar cómo se encuentran con respecto a su interés por los resultados y por las personas. El entrenamiento está dirigido básicamente a ayudar a los líderes a alcanzar el estado ideal de 9, 9.
Es importante comprender el estilo de gestión o liderazgo de los gerentes. Así, luego se puedan identificar las formas de alcanzar la posición deseada de gerente de equipo.
Se hace una lista de cinco o seis situaciones recientes en las que el gerente fue el líder. Para cada situación, se coloca en el grid, de acuerdo con el lugar en el que se cree que encaja.
Se debe usar algún cuestionario de liderazgo de autoevaluación para ayudar a detectar los rasgos.
Se debe observar el enfoque actual. ¿Se está conformando con la gestión “a medio camino”, porque es más fácil que alcanzar más? Hay que pensar si ese estilo se adapta a la situación en la que se encuentra.
Si se siente que se está demasiado orientado hacia los resultados, se puede intentar involucrar a los miembros del equipo en la resolución creativa de los problemas. También mejorar la forma en que se comunica con ellos o trabajar en las habilidades de tutoría.
Si se tiende a centrar demasiado en las personas, esto puede significar que se debe ser más claro en la programación y en el chequeo del progreso del proyecto, o mejorar la toma de decisiones.
Se debe supervisar continuamente el desempeño y observar situaciones en las que se deslice hacia viejos hábitos.
El estilo de gestión de equipo es a menudo el enfoque más efectivo. Sin embargo, hay situaciones que requieren más atención en un área que en otra.
Por ejemplo, si la empresa está en medio de una fusión o algún otro cambio significativo, entonces puede ser aceptable poner mayor énfasis en las personas que en los resultados, guiarlos y tranquilizarlos en un momento potencialmente difícil.
Del mismo modo, ante una emergencia, una dificultad económica o un riesgo físico, el interés sobre las personas puede dejarse de lado, al menos a corto plazo, para lograr buenos resultados y eficiencia.
- Mindtools (2019). The Blake Mouton Managerial Grid. Tomado de: mindtools.com.
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