Calidad total: historia, teoría, etapas y ejemplos
La calidad total (Total Quality Management) consiste en los esfuerzos de toda una organización para instalar y crear un clima permanente donde los empleados mejoren continuamente su capacidad para proporcionar productos y servicios que los clientes encuentren con un valor particular.
Es el proceso continuo de reducción o eliminación de los errores en la producción, la simplificación de la gestión de la cadena de suministro, la mejora de la experiencia del cliente y la garantía que los empleados estén al día con su capacitación.
El enfoque del proceso es mejorar la calidad de los productos de una organización, incluidos los bienes y servicios, a través de la mejora continua de las prácticas internas.
La calidad total tiene como objetivo responsabilizar a todas las partes involucradas en el proceso de producción por la calidad general del producto o servicio final.
Fue desarrollado por William Deming, un consultor de administración cuyo trabajo tuvo un gran impacto en la fabricación japonesa. Aunque la calidad total tiene mucho en común con el proceso de mejora de Six Sigma, no es lo mismo.
Índice del artículo
- 1 Características principales
- 2 Historia
- 3 Teoría y principios de la calidad total
- 4 Etapas de la calidad
- 5 Ejemplos
- 6 Referencias
La calidad total se enfoca en asegurar que las normas internas y los estándares de proceso reduzcan los errores. Por otro lado, Six Sigma busca reducir los defectos.
“Total” enfatiza que todos los demás departamentos además de producción, como contabilidad y finanzas, ventas y marketing, y diseño e ingeniería, están obligados a mejorar sus operaciones.
Los ejecutivos están obligados a gestionar activamente la calidad a través de la financiación, la capacitación, la dotación de personal y el establecimiento de objetivos.
Si bien no existe un enfoque ampliamente aceptado, los esfuerzos de calidad total se basan en gran medida en las herramientas y técnicas de control de calidad desarrolladas previamente.
La calidad total disfrutó de una atención generalizada a fines de los años 80 y principios de los 90, antes de verse eclipsado por ISO 9000, manufactura esbelta y Six Sigma.
En 1911, Frederick Taylor publicó Los principios de la gestión científica. Uno de los conceptos de Taylor era que las tareas estuvieran claramente definidas y realizadas bajo condiciones estándar.
La inspección era una de estas tareas y estaba destinada a garantizar que ningún producto defectuoso saliera de la fábrica. Una idea importante surgida de la inspección fue prevenir defectos, llevando al control de calidad.
Se introdujo para detectar y solucionar problemas a lo largo de una línea de producción, para así evitar la fabricación de productos defectuosos.
La teoría estadística jugó un papel importante en esta área. En la década de 1920, W. Shewhart desarrolló la aplicación de métodos estadísticos para la gestión de calidad.
Demostró que una variación en el proceso de producción conlleva una variación en el producto. Por tanto, eliminando variaciones en el proceso se tiene un buen estándar del producto final.
En la década de 1940, los productos japoneses se percibían de mala calidad. Los líderes industriales japoneses reconocieron este problema y buscaron fabricar productos de alta calidad.
Invitaron a algunos gurús de calidad, como Deming, Juran y Feigenbaum para aprender cómo lograr este objetivo. Tomaron sus consejos y en la década de 1950 se desarrolló el control de calidad rápidamente, convirtiéndose en el tema principal de la gerencia japonesa.
Los círculos de calidad comenzaron a principios de los 60s. Estos son grupos de trabajadores que discuten mejoras en el lugar de trabajo, haciendo presentaciones a la gerencia con sus ideas.
Un resultado de los círculos de calidad fue la motivación de los empleados. Los trabajadores sintieron que estaban involucrados y también eran escuchados.
Otro resultado fue la idea de mejorar no solo la calidad de los productos, sino también de todos los aspectos organizativos. Este fue el comienzo de la idea de calidad total.
El término “calidad total” se usó por primera vez en 1969 en un artículo de Feigenbaum en la primera conferencia internacional sobre control de calidad en Tokio.
Ishikawa también discutió el “control de calidad total” en Japón. Según su explicación, significaba control de calidad en toda la compañía, involucrando a todos, desde la alta dirección hasta los trabajadores.
En las décadas 80 y 90, comenzó la calidad total, conocida también como Total Quality Management (TQM). Las compañías occidentales comenzaron a presentar sus propias iniciativas de calidad.
En 1988, se desarrolló el premio Malcolm Baldrige en Estados Unidos. Representó el primer modelo de gestión de calidad claramente definido y reconocido internacionalmente.
En 1992 fue desarrollado un modelo similar por la Fundación Europea de Gestión de la Calidad. Este modelo de excelencia es el marco para el Premio Europeo a la Calidad.
Cuando se utiliza la gestión de calidad total, es de suma importancia recordar que solo los clientes determinan el nivel de calidad.
Solo los clientes determinan, mediante la evaluación o medición de su satisfacción, si los esfuerzos han contribuido a la mejora continua de la calidad y los servicios del producto.
Los empleados son clientes internos de una organización. La participación de los empleados en el desarrollo de los productos o servicios de una organización determina así en gran medida la calidad de los mismos.
Se debe crear una cultura en la que los empleados sientan que están involucrados con la organización, y con sus productos y servicios.
El manejo del proceso es una parte fundamental de la gestión total de la calidad. Los procesos son el principio rector y las personas apoyan estos procesos basándose en los objetivos básicos, vinculados a la misión, visión y estrategia de la empresa.
Es importante contar con un sistema de organización integrado y que también pueda ser modelado.
Por ejemplo, ISO 9000 o un sistema de calidad de la empresa para entender y manejar la calidad de los productos de una organización.
Un plan estratégico debe englobar la integración y el desarrollo de la calidad, además del desarrollo o los servicios de una organización.
La toma de decisiones dentro de la organización solo debe basarse en hechos y no en opiniones, como emociones e intereses personales. Los datos deben apoyar este proceso de toma de decisiones.
Debe formularse una estrategia de comunicación de tal manera que esté en línea con la misión, la visión y los objetivos de la organización.
Esta estrategia comprende a todos los niveles dentro de la organización, los canales de comunicación, la capacidad de medición de la efectividad, la oportunidad, etc.
Al utilizar las herramientas de medición adecuadas, y el pensamiento innovador y creativo, se iniciarán e implementarán propuestas de mejora continua para que la organización pueda desarrollarse a un nivel más alto de calidad.
La práctica ha mostrado que hay una serie de etapas básicas que contribuyen a un despliegue exitoso de la calidad total dentro de una organización. Estas etapas son:
Si una empresa quiere ser conocida por su calidad, debe comenzar por definir “calidad”. ¿Es la entrega de un producto o servicio sin errores? ¿Es un mayor retorno de la inversión para los clientes?
Las iniciativas de calidad total deben ser accionables y medibles. La identificación de los factores críticos de éxito, como la satisfacción del cliente y la participación en el mercado, permite a las empresas alinear sus acciones con sus objetivos.
En TQM, la satisfacción del cliente no se limita a un departamento. Tampoco es responsabilidad exclusiva de la gerencia. Todos los empleados contribuyen a la causa.
Las empresas deben informar a los empleados sobre sus funciones y solicitar su aporte antes de planificar algún enfoque.
Luego que una empresa decide la mejora deseada, como aumentar el puntaje de satisfacción del cliente, toma pasos como:
– Definir el problema: los clientes no están contentos.
– Recopilación de datos relacionados: respuestas de encuestas a clientes de los últimos tres meses.
– Encontrar la causa raíz: los clientes esperan demasiado tiempo en el teléfono para obtener servicio.
La calidad total ayuda a abordar los problemas de manera sistemática y también aprovechar las oportunidades siguiendo estos pasos:
– Desarrollar una solución: enrutar automáticamente las llamadas al siguiente representante disponible de servicio al cliente.
– Escoger una medición: tiempo de espera para los clientes.
– Implementar el cambio: Iniciar enrutamiento automático de llamadas.
Las compañías pueden evaluar la efectividad de sus iniciativas de TQM comparando los datos antes de los cambios y después.
Si es exitoso el enrutamiento automático de llamadas al siguiente representante de servicio disponible, entonces la compañía debería ver tiempos de espera más cortos para los clientes. También deberían aumentar las puntuaciones de satisfacción.
Una empresa puede obtener beneficios a largo plazo al documentar los resultados de las iniciativas de TQM exitosas y compartirlas en toda la organización.
El proceso utilizado para aumentar los puntajes de satisfacción del cliente podría aplicarse así a otros problemas, basado en las lecciones aprendidas.
En Ford Motor Company, su eslogan es “Ford tiene una mejor idea”. En la década de 1980, cuando las prácticas de calidad total eran amplias, tenía más sentido el eslogan de “Calidad es el trabajo número 1”.
Cuando la calidad total se utilizó por primera vez en Ford, se inició a través de una empresa conjunta.
Asociándose con ChemFil, una división de PPG Industries, Ford quería producir productos de mejor calidad, con un entorno de trabajo estable para la fuerza laboral, una gestión eficaz y rentabilidad.
Durante la década de 1990, “Calidad es el trabajo número 1” se convirtió en “Gente de calidad, productos de calidad”.
Con el proveedor de pintura ChemFil, se desarrolló el proceso de pintura, garantizando así que un producto de calidad que satisfagce las necesidades de los clientes se tradujera en un éxito financiero.
TQM significaba que los procesos se seguían estrictamente en todos los niveles de producción, constantemente se desarrollaban y se mejoraban, principalmente a través de encuestas de satisfacción del cliente.
TQM en Ford
La calidad total cambió en Ford el desperdicio y la falta de calidad en muchos niveles. A partir de 2008, la tasa de reparación por garantía para Ford disminuyó un 60%.
El proceso de análisis del diseño e ingeniería hizo posible que surgieran problemas, que anteriormente no habrían aparecido sino hasta lanzar los productos.
El sistema de calidad de la compañía es crucial para identificar y además corregir problemas dentro de las instalaciones de fabricación.
Se implementó en cada planta, incluyendo grupos multifuncionales de ingenieros, administradores de planta y especialistas en producción, todos ellos expertos en la resolución de problemas.
Mercadona es un ejemplo sobresaliente de gestión de la calidad total, porque la compañía ha desarrollado el modelo con una serie de características que son prácticamente únicas.
El proceso de transformación
En 1981, Juan Roig, hijo del fundador de la compañía, tomó el control de la empresa, transformándola de ser una pequeña cadena en Valencia, a una gran compañía.
Esta expansión coincidió con el crecimiento global del sector de supermercados en España. Este crecimiento atrajo entonces a otros competidores de Europa a entrar en España.
Durante la década de 1990, el sector de supermercados en España se concentraba en cadenas dirigidas por multinacionales extranjeras. Por consiguiente, la competencia aumentó y los márgenes se estrecharon.
Para enfrentar esta situación, Mercadona ajustó los precios que pagaba a los proveedores y también emprendió campañas publicitarias destinadas a promover sus productos. Sin embargo, este enfoque no generó los resultados esperados.
Buscando cambiar toda la dinámica del sector, en 1993 Roig decidió implementar el modelo de gestión de calidad total. La estrategia de negocios de Mercadona se resumía en el lema: “Siempre precios bajos”.
Implantación de la calidad total
Mercadona redujo sus gastos de publicidad, canceló todas sus ofertas y se comprometió a vender siempre a bajos precios.
Comenzó a cambiar su relación con los proveedores, pasando de ser un negociador difícil a una compañía leal a sus proveedores.
La gerencia cree que el modelo TQM ha sido la clave para tener cifras de crecimiento anual del 25,2% y los impresionantes resultados financieros de la compañía.
Clientes
Mercadona ha orientado todo su modelo de negocio hacia la satisfacción total de sus clientes. Por tanto, la función del liderazgo y de toda la organización es servir a los clientes.
Sigue una política de precios bajos, eliminando descuentos y promociones. También mantiene un constante diálogo con el cliente.
Calidad
En lugar de ofrecer un gran número de marcas, busca cubrir todas las necesidades de los consumidores.
La compañía selecciona y recomienda los productos en función de su calidad y bajo precio. Así garantiza la autenticidad de sus contenidos, el lugar de origen y la fecha de vencimiento.
Fuerza laboral
La fuerza laboral de Mercadona es otro pilar del modelo TQM. Consiste en lograr que los trabajadores se ajusten a un entorno laboral donde la calidad sea la prioridad más alta.
Antes de comenzar a trabajar, reciben nueve semanas de capacitación sobre el modelo TQM y en la cultura de Mercadona.
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