Círculo de Deming: etapas, ventajas, desventajas y ejemplo
El círculo de Deming o ciclo de Deming es un método iterativo de gestión, cuyo fin es obtener la mejora continua de un producto, proceso o servicio en una organización. Lo primero que se debe tener claro es la toma de conciencia, tanto de la gerencia como de los empleados, en adoptar la mentalidad de un mejoramiento continuo.
Esta mentalidad de mejoramiento será la base para poder lograr aumentos significativos en la eficiencia y la productividad. La puesta en práctica de este modelo parte de la identificación de eventos susceptibles de mejora y del establecimiento de los objetivos a alcanzar.
Posteriormente se dan los procesos de planificación y ejecución de las actividades, verificación de los resultados y toma de acciones sobre lo aprendido. Este círculo, popularizado por el Dr. W. E. Deming, considera que la gestión de rendimiento debe estar integrada a las actividades operativas.
De esa forma se contribuye a mejorar notablemente la productividad de la empresa. La implementación de este método sistemático aporta a la compañía una reducción de los costos operacionales. Además, optimiza la productividad, incrementa la participación en el mercado y aumenta la rentabilidad.
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La fase de planificación implica investigar lo que está sucediendo. Se determinan las causas y se identifican las posibles soluciones, a fin de añadir mejoras al proceso.
Para desarrollar esta fase es importante tener claro qué tipos de resultados se desean; así se puede orientar el proceso en torno al alcance de esa meta.
Esta etapa del proceso se puede dividir en dos partes. En primer lugar, es necesario delimitar el problema, en el estado actual en el que se encuentra.
Luego se requiere hacer un plan para solucionarlo. No solo deben incluir los cambios que desean realizarse, sino también una estrategia de implementación paso a paso.
En esta fase se pone en práctica lo planeado en la etapa anterior. Por lo general se hacen pruebas a pequeña escala y, de ser efectivo, se implementa a nivel macro.
Esto implica no solo hacer el cambio para terminar así el proceso, sino también la necesidad de supervisarlo continuamente mientras se lleva a cabo, registrando la mayor cantidad de datos sobre la estrategia que se está tomando.
La recopilación sistemática y objetiva brindará la evidencia necesaria para determinar si realmente funciona o no el cambio ejecutado.
Luego de que la prueba se ha puesto en práctica por un tiempo, arrojará la suficiente información sobre cómo afectó el cambio propuesto al problema.
Esta información debe analizarse y los resultados medirse, para compararlos con los resultados esperados y ver las similitudes o diferencias entre estos.
Dar un seguimiento a los resultados permitirá probar la validez del plan, buscando señales de progreso y éxito, o problemas y áreas que necesiten ser mejorados.
Si la solución planteada entregó algunos resultados significativos y es rentable, se puede implementar. De lo contrario, es recomendable investigar otra vía para solventar el problema o identificar una solución más factible.
En esta fase se puede usar el aprendizaje generado por todo el proceso para ajustar el objetivo, cambiar los métodos, reformular una teoría por completo o ampliar el ciclo de aprendizaje.
Es importante recordar que este paso es nominalmente el último, pero no es el final del proceso. Si es necesario, el ciclo debe repetirse una y otra vez hasta que se encuentre una mejora constante; esto ayudará a impulsar la cultura de mejoramiento continuo.
– El carácter iterativo del círculo permite una atención continua para mejorar la calidad.
– Debido a que todos forman parte del proceso general, se produce un sentimiento de integración que afecta positivamente a toda la organización.
– Su aplicabilidad es ilimitada. Debido a que el círculo de Deming es una metodología dividida en cuatro pasos bien delimitados, es ajustable a cualquier tipo de objetivos y situaciones.
– Puede emplearse tanto en la resolución de problemas de liderazgo empresarial como en los procesos de fabricación de productos, correspondientes al área de producción y control de calidad.
– Permite que una empresa pruebe en pequeña escala el cambio que desea implementar antes de gastar en algún método que pudiera no funcionar o requerir un ajuste.
– Luego de que se verifica y analiza con éxito un nuevo método de proceso, la empresa puede extender su aplicación a otros departamentos, con la garantía de que proporcionará los beneficios esperados.
– Funciona mejor cuando las condiciones son perfectas, no teniendo cabida aquellas variables que puedan surgir durante el desarrollo del proyecto.
– Podría no ser el enfoque adecuado para enfrentar una emergencia, ya que con los cuatro pasos que se deben cumplir el avance suele ser lento. El círculo es más metódico que otros planes operativos, lo que lo hace ineficiente si se necesita implementar una acción rápida.
– Un proyecto puede permanecer demasiado tiempo en las primeras etapas, analizando la situación a la que se va a aplicar. El exceso de análisis es una forma efectiva de matar un proyecto. Si bien el ciclo permite una planificación cuidadosa, el trabajo real solo se produce en la fase de acción final.
– Con frecuencia el resultado final queda relegado al proceso. En una organización los procesos son importantes, pero son los resultados los que harán tangible los beneficios del cambio implementado.
– En cada una de las etapas de este círculo se hace gran énfasis al trabajo en equipo. Esto dificulta enormemente la evaluación del rendimiento individual de los trabajadores.
La empresa ABC desea producir mayor cantidad de comederos de plástico para perros.
El informe de producción señala que un alto índice de envases salen con defectos, lo cual representa pérdidas para la empresa.
Esto se complementa con el informe de calidad para ese departamento, indicando un importante descenso en el número de artículos que cumplen las condiciones óptimas para su comercialización.
Para solventar esto, se ha propuesto coordinar un curso de capacitación para el personal operario sobre el manejo efectivo de las máquinas de producción.
Se organizó un curso de capacitación teórico-práctico para el personal que maneja la máquina número 2, de un total de tres maquinarias que tiene la empresa.
Una vez concluido el taller, los operarios se incorporaron a sus labores habituales dentro de la compañía.
Los resultados arrojaron un incremento del 40 % en el volumen de producción de la máquina número 2, al compararlo con el volumen registrado por esta máquina antes de la capacitación de su personal operario.
En vista de las mejoras en la productividad del proceso de producción por el aumento en la cantidad de productos terminados, se decidió extender el curso de capacitación al personal operario que maneja las otras dos máquinas.
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