Modelo de Contingencia de Fiedler: ¿qué es y para qué sirve?

El estilo de liderazgo hace referencia a cómo un líder influye en sus seguidores y a cómo trabaja para conseguir sus objetivos. Existen diferentes modelos teóricos de liderazgo dentro de la psicología social y organizacional.

Uno de ellos es el Modelo de Contingencia de Fiedler, un modelo que sostiene que la productividad grupal depende del estilo de liderazgo y del control situacional. En este artículo analizaremos los componentes del modelo y explicaremos cómo funciona.

Modelo de Contingencia de Fiedler: ¿qué es?

El Modelo de Ccontingencia de Fiedler, también llamado teoría de la efectividad del liderazgo, es un modelo que encontramos dentro de la psicología social y de las organizaciones. Su creador fue Fred E. Fiedler, un importante investigador de la psicología social y organizacional en el siglo XX nacido en Viena (Austria).

Este modelo habla del liderazgo dentro de las organizaciones, y propone que la productividad grupal depende de dos variables: del estilo de liderazgo del líder y del control situacional.

El control situacional hace referencia a un líder seguro y confiado en que la tarea puede realizarse. Se basa en tres dimensiones, que veremos más adelante: las relaciones fiables del líder con los miembros, que la tarea sea estructurada y la supervisión y capacidad de refuerzo/castigo por parte del líder (es decir, el poder).

Características

A grandes rasgos, ¿qué es lo que propone el modelo de Fiedler y en qué consiste?

El Modelo de Contingencia de Fiedler se propone describir cómo se obtiene una alta productividad grupal (esto es, resultados), a través del liderazgo (la manera en la que el líder “dirige”), de las características del líder y de la situación en cuestión.

En su modelo, Fiedler propone dos tipos de liderazgo, como veremos más adelante: uno más orientado a las personas (socioemocional) y otro más orientado a la productividad (tarea). El modelo sostiene, además, que la capacidad del líder para influir en sus seguidores dependerá, entre otros, de lo favorable que sea la situación en cuestión.

Objetivo

El objetivo de este modelo era predecir la efectividad de los diferentes tipos de liderazgo. Para ello primero era necesario identificar correctamente el estilo de liderazgo del líder y la situación dentro de la organización. Si se hacían coincidir correctamente estas dos variables, según Fiedler, los resultados estaban asegurados.

Fiedler opinaba que el estilo de liderazgo de una persona era algo bastante fijo, difícilmente modificable, aunque no imposible. Este pensamiento lo llevó a plantearse lo ya mencionado, y es que quizás era buena idea hacer coincidir los diferentes estilos de liderazgo con las situaciones más favorable para la obtención de resultados (efectividad del líder), y es lo que plantea el Modelo de Contingencia de Fiedler.

Componentes

El Modelo de Contingencia de Fiedler propone dos componentes que interactúan entre sí, para dar como resultado final la productividad del grupo. Esta productividad tiene que ver con los resultados obtenidos por el grupo dentro de la organización.

Así, los componentes a los que hace referencia el Modelo de contingencia de Fiedler son los siguientes.

1. Estilo de liderazgo del líder

El estilo de liderazgo hace referencia a la manera que tiene el líder de conseguir sus propósitos y los propósitos del grupo. Se relaciona con su manera de tratar a los trabajadores (o seguidores) y con cómo consigue (o no) lo que se propone.

Fiedler, en su modelo de contingencia, habla de dos tipos de líderes o liderazgo: el líder motivado hacia la tarea (líder de tarea) y el líder motivado hacia las relaciones interpersonales (líder socioemocional).

El líder de tarea se centrará, como su propio nombre indica, en las tareas del grupo, es decir, en el rendimiento y en los resultados obtenidos por el mismo. Este líder tiene como objetivo aumentar la productividad grupal, trabajando directamente a través de ella.

En cambio, el líder socioemocional se centrará en potenciar que las relaciones entre los trabajadores sean satisfactorias, a fin de aumentar el rendimiento del grupo. Más adelante veremos qué relación tiene el tipo de líder con el control situacional (el segundo componente del Modelo de Contingencia de Fiedler).

2. Control situacional

Como ya adelantábamos, el segundo componente del Modelo de Contingencia de Fiedler es el control situacional, que tiene que ver con el grado de control de la situación. Esta variable tiene dos polos dentro de un contínuo: el polo “bajo” y el polo “alto”. En medio del contínuum aparece la etiqueta de “moderado”.

A mayor control situacional, mayor seguridad por parte del líder de que la tarea en cuestión se realice correctamente.

El control situacional depende, a su vez, de otras tres variables o dimensiones (necesarias para analizar el control situacional):

2.1. Relaciones fiables con los miembros

Esta variable hace referencia a cómo se relaciona el líder con los miembros del grupo. Está relacionada con la lealtad, el apoyo mutuo y, en definitiva, con la calidad de las relaciones entre el líder y sus seguidores. Si estas relaciones son buenas, ello repercutirá positivamente en la efectividad y el poder del líder.

2.2. Grado de estructuración de la tarea

Para que el control situacional sea alto, la tarea debe estar bien estructurada. En concreto, esta variable hace referencia a si las tareas están o no bien definidas; también tiene que ver con los objetivos y los procedimientos de trabajo.

2.3. Supervisión y capacidad de refuerzo/castigo

Finalmente, debe existir una supervisión por parte del líder hacia los miembros del grupo, y además éste debe tener una buena capacidad de ofrecer refuerzos (premios) y castigos en función de los resultados (productividad grupal).

Esta tercera dimensión también alude al poder que tiene el líder en su posición. Este poder es legítimo. Se ha encontrado, además, la siguiente relación: el poder de los cargos altos facilita la tarea de influencia del líder, pero el poder de los cargos bajos la dificulta.

Relación entre los componentes

Pero, ¿cómo influye que el líder sea de tarea o socioemocional, y que el control situacional sea bajo, moderado o alto, en la efectividad del líder? Vamos a explicar estas interacciones.

El Modelo de contingencia de Fiedler propone una especie de gráfico, que explica las posibilidades de relación entre los dos componentes anteriores. Se plantean 6 posibilidades, que nacen de los dos tipos de liderazgo.

1. Líder socioemocional

Cuando el líder es socioemocional (centrado en las relaciones interpersonales), pueden ocurrir tres situaciones:

• Que el control situacional sea bajo: entonces la efectividad será mínima.
• Que el control situacional sea moderado: entonces la efectividad será máxima.
• Que el control situacional sea alto: entonces la efectividad será mínima.

2. Líder de tarea

Por contra, cuando el líder es de tarea (centrado en la producción), también pueden ocurrir otras tres situaciones:

• Que el control situacional sea bajo: entonces la efectividad será máxima.
• Que el control situacional sea moderado: entonces la efectividad será mínima.
• Que el control situacional sea alto: entonces la efectividad será máxima.

Reflexión final

El Modelo de Contingencia de Fiedler, en realidad no tiene apoyo empírico suficiente que lo avale en las investigaciones. Sin embargo, se considera un modelo importante dentro de la psicología organizacional, que se sigue transmitiendo y enseñando.

Esto es debido a que aporta una serie de teorías completas y bien argumentadas en relación al liderazgo, a la efectividad del líder y a la productividad grupal. Además, incorpora elementos del ambiente (situación), y no únicamente de las características del líder (estilo de liderazgo, personalidad…), para explicar la efectividad del mismo y sus repercusiones en los resultados.

Referencias bibliográficas:

• Hogg, M. (2010). Psicología social. Vaughan Graham M. Panamericana. Editorial: Panamericana.

• Palaci, F. (2005). Psicología de la organización. España: Pearson educación. «Son más eficaces en situaciones medianamente favorables (algunos son favorables y otros son desfavorables)».

• Stoner, J. (1998). Administración (sexta edición). México: Prentice hall hispanoamericana.