Síndrome Boreout: aburrimiento en el lugar de trabajo

Como ya comentamos en el artículo ‘Burnout (Síndrome del quemado): cómo detectarlo y tomar medidas’, el estrés y la satisfacción laboral se han convertido en un factor importante durante las últimas décadas en el contexto laboral.

El Burnout se encuentra entre los problemas que más dificultades plantea en el ámbito de la seguridad y la salud en el trabajo, ya que afecta de manera notable a las personas y a las organizaciones.

Aburrimiento en el trabajo y salud laboral

En los últimos años, los expertos en salud laboral están advirtiendo de otro fenómeno que repercute negativamente en el bienestar de muchos empleados, el “Síndrome Boreout”. Este síndrome, acuñado por Philippe Rothlin y Peter R. Werder en 2007, es todo lo contrario a “estar quemado”, y se caracteriza por un “aburrimiento crónico”. El Burnout y el Boreout son extremos opuestos de un continuo, pero ambos son igual de perjudiciales para la salud de los trabajadores, es decir, son dos caras de la misma moneda.

Pese a que muchos puedan pensar que no hacer nada en el trabajo es un sueño cumplido, la realidad es totalmente distinta: la obligación de estar en el trabajo durante horas sin saber qué hacer es una situación desmoralizadora. Además, el Síndrome Boreout puede desencadenar lo que los expertos en recursos humanos denominan "presentismo laboral".

Un estudio de Dan Malachowski concluyó que el 33% de los encuestados opinaba que su trabajo no presentaba desafío alguno y que pasaban un promedio de dos horas al día para matar el tiempo en redes sociales. La misma investigación afirmó que el 15% del personal de las oficinas a nivel mundial le aburre su trabajo. Otra encuesta, esta vez de la consultora TMI, descubrió que el 80% del personal no se sentía involucrado en su trabajo, estaba indiferente frente a los éxitos y fracasos de su organización.

¿Cómo se manifiesta este síndrome?

El Boreout tiene 3 características que Philippe Rothlin y Peter R. Werder describen en su libro “El nuevo síndrome laboral Boreout” publicado en 2009.

1. Infraexigencia, con tareas repetitivas y monótonas. Realizar tareas sin sentido. Da la sensación de poder rendir o no estar dando todo lo que uno puede dar. Sensación de estar desaprovechado.

2. Aburrimiento, definido como un estado anímico de desgana, apatía y duda porque el empleado no sabe que hacer durante el día.

3. Desinterés, por falta de identificación con el trabajo

Las causas del Boreout

Según los mismos autores, este síndrome se produce por varios motivos:

• Cumplimiento de labores por debajo de las capacidades del empleado

• El trabajador se encuentra en un empleo que no le produce una gran motivación o tiene expectativas que difieren del puesto en que se encuentra.

• Falta de planificación o falta de especificación de las funciones del puesto de trabajo, lo que puede producir ambigüedad de rol.

• Acaparamiento de las tareas más motivadoras por parte de los superiores o de compañeros con más antigüedad, dejando al resto las más repetitivas.

• Realización de tareas monótonas todos los días y durante horas.

• La estructura organizativa o el estilo de liderazgo que impide a los trabajadores participar o desarrollar su potencial dentro de la empresa.

• Imposibilidad de ascenso o aumento del salario y falta de estimulación o reconocimiento por parte de sus superiores, por lo que no se asocia el esfuerzo en el trabajo a los resultados obtenidos. A la larga se produce indefensión aprendida.

• Sobrecualificación en conocimientos o experiencia para un puesto de trabajo, lo que puede conducir a una insatisfacción laboral.

La prevención del Boreout

La Fundación para la Prevención de Riesgos Laborales y el Observatorio de Riesgos Psicosociales de la UGT recomiendan los siguientes puntos para prevenir el Boreout en los trabajadores:

• Mejorar el clima laboral promoviendo el trabajo en equipo.

• Aumentar el grado de autonomía y control en el trabajo.

• Definir claramente las funciones y el rol de cada trabajador en la organización.

• Establecer líneas claras de autoridad en la responsabilidad.

• Facilitar los recursos necesarios para el correcto desarrollo de la actividad.

• Programas dirigidos a la adquisición y destreza en la mejora del control emocional y la resolución de problemas.

• Mejorar las redes de comunicación y promover la participación de los trabajadores en la organización.

• Fomentar la flexibilidad horaria.

• Facilitar formación e información sobre el trabajo a desarrollar.

Conclusiones

Aunque pueda parecer que el empleado que sufre Boreout es simplemente un vago, en realidad se trata de un fracaso en la política de recursos humanos de la empresa. Las buenas prácticas en la gestión de personal son importantes para el futuro desarrollo de este fenómeno entre los empleados. De esta manera, un proceso de selección correcto va a permitir la incorporación de un candidato adecuado y va a repercutir sobre su desempeño futuro. Cuando se habla de un proceso de selección correcto, se habla de un proceso que tiene en cuenta tanto las necesidades del puesto de trabajo, las necesidades del trabajador y las necesidades de la organización.

Una buena gestión de personas conlleva tener actualizadas las cargas de trabajo en función del tipo de tareas que se realizan y tener en cuenta la importancia del líder a la hora de minimizar el impacto del Boreout en la empresa. Es una garantía de salud en la compañía mantener al trabajador motivado y poder influir en su actividad de manera positiva.