La técnica de los cinco porqués: en qué consiste y cómo se usa

Existen muchas técnicas de resolución de problemas, todas ellas muy útiles en función del tipo de cuestión a resolver.

Entre las que más popularidad han alcanzado gracias a la simplicidad de su aplicación tenemos la técnica de los cinco porqués, una herramienta que nos permite encontrar la causa raíz a un determinado problema mediante la formulación de preguntas.

Aunque fácil de aplicar esta técnica, requiere de unos pasos a seguir, teniendo en cuenta unos cuantos consejos y valorando, también, sus inconvenientes, algo que vamos a ver en las siguientes líneas. ¡Quédate para aprender más a fondo sobre esta técnica!

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¿Qué es la técnica de los cinco porqués?

La técnica de los cinco porqués, también llamada por qué-por qué o escalera de porqués, es una estrategia muy usada en la resolución de problemas que permite hallar la causa raíz de un problema complejo o que es producto de una sucesión de causas. Su aplicación es muy sencilla, motivo por el cual es tan popular y usada en el mundo de la resolución de problemas.

Se cree que el ideólogo de esta técnica fue Sakichi Toyoda, un industrial e inventor japonés que fundó la empresa Toyota. Toyoda aplicó esta herramienta para la resolución de problemas en la manufactura de automóviles. Luego sería el ingeniero Taiichi Ohno, también de Toyota, quien daría continuidad y fama a esta técnica, popularizando su aplicación.

La premisa de la técnica es sencilla, tanto que la podemos resumir en el siguiente enunciado planteado a los compañeros de estos fabricantes japoneses: "observe el taller de producción sin ideas preconcebidas y con la mente en blanco; repita cinco veces ''por qué'' para cada asunto".

Básicamente, es una herramienta de análisis de causa-efecto, que actúa a través de las preguntas. Con esta estrategia se consigue analizar un problema haciendo la pregunta “por qué”. Obtenida la respuesta a ese primer “por qué”, nos volvemos a hacer la misma pregunta y, así, sucesivamente, hasta hallar aquello que ha originado el problema que hemos venido a solucionar.

Normalmente, se requiere de un mínimo de cinco porqués para hallar el origen al problema, motivo por el cual la técnica recibe este nombre. Sin embargo, a pesar de lo que diga su nombre, no hacerse los cinco porqués no significa que no se esté usando la herramienta convenientemente, pues la pregunta debe hacerse hasta considerar que se ha llegado a la causa raíz del fenómeno analizado, basten tres porqués o basten siete.

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¿Cómo aplicar la técnica para solucionar problemas?

Si bien es una técnica bastante libre, hacer un análisis mediante la técnica de los cinco porqués de forma apropiada implica tener en cuenta algunas consideraciones.

Es necesario involucrar a la gerencia en el proceso de los cinco porqués en la empresa. Para el análisis mismo, es necesario considerar qué personas son las adecuadas con las que formar un grupo de trabajo. También es recomendable recurrir a una persona que pueda actuar como facilitadora del proceso, en el sentido de que sea propensa a plantearse preguntas sobre una cuestión determinada.

Es fundamental que el proceso de búsqueda de los cinco porqués se haga en una hoja de papel o, todavía mejor, una pizarra. Por poder se puede hacer con un ordenador, pero es mejor hacer todo el proceso de análisis con algo que todos puedan participar al mismo tiempo en físico. Se debe escribir el problema en la pizarra y asegurarse de que todo el mundo lo entienda.

Durante el proceso, es muy importante reflexionar sobre cuáles son las causas reales del problema y qué síntomas o efectos provocan, sin confundirlos. No debemos olvidar que un síntoma no deja de ser una consecuencia de algo, y que es ese algo a lo que se le debe buscar una solución. Por ello es fundamental prestar atención y seguir la lógica de las relaciones de causa y efecto.

Nos debemos asegurar de que aislamos las causas que han provocado los fallos, problemas o inconvenientes de la situación en la que nos encontramos. Para ello es una muy buena estrategia hacer las frases que nos hemos planteado pero a la inversa, usando la expresión “y por lo tanto” o “y por ello”. Debemos intentar hacer que las preguntas sean lo más precisas posibles.

Nunca se debe recurrir a lo de culpar única y exclusivamente a factores humanos. Puede que haya habido un error humano, desatención por parte de un trabajador o cualquier problema que estuviera en la mano de una o varias personas, pero igualmente se debe valorar todo el proceso y detectar cualquier problema, humano o puramente accidental, que pudiera haber. Esta técnica no se aplica para buscar responsables, sino para aprender de los errores y evitar que se vuelvan a cometer. Es necesario fomentar un ambiente de confianza y sinceridad, y las acusaciones no ayudan a conseguirlo.

Se debe hacer la pregunta “¿por qué?” hasta que la causa original del problema sea determinada. Es decir, si se encuentra aquello que una vez solucionado o eliminado previene que se vuelva a cometer el error, entonces es que se ha logrado aplicar por completo la técnica. Es muy recomendable preguntarse estos “¿por qué?” desde un punto de vista del cliente en vez del de un trabajador.

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Ejemplos de aplicación de esta técnica

Si bien la premisa de esta técnica es sencilla, para comprenderla mejor vamos a exponer tres ejemplos que seguro que nos hacen entender con mayor profundidad cómo funciona la estrategia de los cinco porqués y lo útil que es.

1. Caso Toyota

El primer ejemplo que ponemos es uno propuesto por la mismísima Toyota. Una máquina tiene un problema de funcionamiento.

• ¿Por qué se averió la máquina? El fusible se quemó por una sobrecarga.
• ¿Por qué se sobrecargó? Los cojinetes no estaban lo suficientemente lubricados.
• ¿Por qué no tenían suficiente lubricación? La bomba de lubricación no estaba haciendo circular suficiente aceite.
• ¿Por qué la bomba no estaba circulando suficiente aceite? La bomba estaba obstruida con virutas de metal.
• ¿Por qué estaba obstruida con virutas de metal? Porque la bomba no cuenta con un filtro.

Así pues, tras este análisis podemos comprender que la suciedad en la bomba debido a que no contaba con un filtro provocó una sobrecarga en el fusible, lo que hizo que la máquina se averiara. En este ejemplo concreto podemos entender que toda causa tiene su propio efecto, por lo que actuando sobre el quinto porqué se debería conseguir solucionar el problema.

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2. Reemplazo de personal

Un sistema de datos sobre clientes parece estar desactualizado:

• ¿Por qué el sistema nos da datos desactualizados? Porque el analista no cargó los datos actualizados del mes anterior.
• ¿Por qué el analista no cargó los datos el mes anterior? Porque nadie le enseñó cómo hacerlo.
• ¿Por qué nadie le enseñó cómo hacerlo? Porque nadie conoce el procedimiento.
• ¿Por qué nadie conoce el procedimiento? Porque quien sí lo conocía se fue, y no se lo explicó al trabajador entrante.
• ¿Por qué no se le explicó al trabajador entrante el procedimiento? Porque no se documentó, ni tampoco se previó la posibilidad de que el único que no lo sabía se fuera sin enseñárselo al nuevo.

Este problema, que en un principio parecía que solo era un fallo del sistema, es en realidad un problema humano, en el que las partes a quienes les correspondía actualizar los datos no eran conscientes de que ese era su cometido y nadie le informó ni enseñó adecuadamente. Tampoco se tenía un protocolo en el que se especificará qué hacer en caso de que quien se encargaba de actualizar los datos se fuera.

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3. Menores ventas

En una empresa se han empezado a registrar unas menores ventas...

• ¿Por qué han disminuido las ventas? porque los vendedores no han llegado a sus metas mensuales.
• ¿Por qué los vendedores no han llegado a sus metas mensuales? porque no tienen tiempo suficiente como para concentrarse en sus ventas.
• ¿Por qué no tienen tiempo suficiente para concentrarse en sus ventas? porque las diligencias cotidianas no se solucionan de forma rápida.
• ¿Por qué las diligencias cotidianas no se solucionan de forma rápida?porque la empresa no ha implementado una herramienta que las resuelva de forma rápida y eficaz.

En este caso concreto se puede ver que a causa de que la empresa no dispone de unas herramientas que permiten solucionar los problemas del día a día de forma rápida son los trabajadores quienes tienen que ingeniárselas para solucionarlos.

Como muchos de estos problemas no les resultan familiares o son más complejos de lo que sus conocimientos les permite, tardan demasiado tiempo y recursos cognitivos en su resolución. Como consecuencia de ello tenemos que no tienen tiempo para concentrarse en las ventas y hacen menos.

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Ventajas de esta técnica

Podemos mencionar unos cuantos beneficios y ventajas de la técnica de los cinco porqués:

• Permite profundizar rápidamente sobre la naturaleza del problema a través de varios caminos.
• Es una técnica muy fácil de aplicar, simplemente preguntándose los “porqués” adecuados y averiguar la causa detrás de cada problema.
• Su uso promueve el trabajo en equipo. Lo ideal es que sea aplicada por personas que tengan varios roles en la empresa.
• Puede integrarse con otras herramientas de resolución de problemas, como por ejemplo el análisis de Ishikawa o los seis sombreros de pensar.

Y como principal ventaja que destaca sobre las demás podemos mencionar que actúa sobre la causa raíz del problema, evitando que este pueda volver a ocurrir una vez es detectado, comprendido y solucionado.

Críticas

Pero a pesar de tener varias ventajas, la técnica de los cinco porqués también tiene algunos inconvenientes, sobre todo porque algunos la consideran una herramienta demasiado pobre para hacer un análisis de cuál es la raíz de un problema.

Esta opinión fue la expuesta por Teruyuki Minoura, ex director gerente de compras globales de Toyota, considerando que esta herramienta no permitía un análisis lo suficientemente profundo como el necesario para solucionar problemas en un mundo tan complejo como lo es el de la ingeniería.

Añadida a esta crítica, tenemos múltiples razones más:

• Tendencia de los investigadores a detenerse en los síntomas en vez de ir a un nivel más profundo y ver la causa raíz de todo el problema.
• Incapacidad para ir más allá del conocimiento actual del investigador. El investigador no puede encontrar las causas porque no tiene por qué tener el conocimiento necesario para detectarlas para empezar.
• Falta de apoyo para ayudar al investigador a dar la respuesta correcta a las preguntas de "por qué".

Además, los resultados no son replicables. Prueba de ello está en el hecho de que diferentes personas usando la técnica de los cinco porqués para un mismo problema pueden acabar encontrando diferentes causas.

Tendencia a aislar una única causa raíz y verlo de forma lineal, en vez de plantearse la posibilidad de que sean varias las causas que han originado el problema y como consecuencia de la combinación de varios problemas que dan un resultado multifactorial.