Reingeniería de procesos: tipos, modelos, fases y ejemplos
La reingeniería de procesos es una estrategia de administración de negocios que se centra en el análisis de los flujos de trabajo y en los procesos empresariales de una organización, para así lograr mejoras sustanciales en su rendimiento, productividad y calidad.
Es la práctica de repensar y rediseñar la forma en que se realiza el trabajo, para poder apoyar mejor la misión de una organización y reducir los costos. El proceso empresarial se refiere al conjunto de tareas o actividades interconectadas realizadas para lograr un resultado específico.
Comienza con una evaluación de alto nivel de la misión de la organización, los objetivos estratégicos y las necesidades de los clientes. Se hacen preguntas fundamentales, tales como ¿Se necesita redefinir la misión? ¿Están los objetivos estratégicos alineados con la misión? ¿Quiénes son los clientes?
Una empresa puede hallar que está operando bajo supuestos discutibles, particularmente en términos de las necesidades y deseos de sus clientes. Solo después de que la organización reconsidere lo que debería estar haciendo, se decide cómo hacerlo mejor.
Índice del artículo
En el marco de la evaluación básica de la misión y los objetivos, la reingeniería se centra en los procesos de la organización, los pasos y procedimientos que rigen la forma en que se utilizan los recursos para crear productos y servicios que satisfagan las necesidades de clientes o mercados en particular.
La reingeniería identifica, analiza y vuelve a diseñar los procesos de negocios centrales de una organización con el objetivo de lograr mejoras dramáticas en las medidas críticas de rendimiento, como el costo, la calidad, el servicio y la velocidad.
Se considera que la tecnología de información actúa como un facilitador para crear nuevas formas de organización y de colaboración, en lugar de respaldar las funciones comerciales existentes.
La reingeniería de procesos deriva su existencia de diferentes disciplinas, pudiendo identificarse cuatro áreas principales, que están sujetas a cambios: organización, tecnología, estrategia y personas. Se utiliza una visión de procesos como marco común para considerar estas áreas.
Existen tres tipos diferentes de reingeniería de procesos que cualquier empresa puede comenzar:
Este tipo de reingeniería puede llevar a una empresa a reducciones extraordinarias de los costos de los procesos que no son fundamentales, ya sea cambiando radicalmente estos procesos, o incluso eliminándolos por completo.
Va mucho más allá de lo que puede lograrse con los esfuerzos habituales que se practican para la reducción de costos.
Con el esfuerzo de este tipo de reingeniería, se busca profundizar dentro de los procesos principales producidos en el negocio.
Con esto se pretende llegar a ser el mejor de su clase, a nivel de categoría mundial, al mismo tiempo que se alcanza la equivalencia competitiva con las empresas que en tiempos pasados ponían las reglas y establecían las normas de la industria.
Con este tipo de reingeniería se busca localizar y efectuar puntos radicales de innovación, cambiar las reglas existentes y establecer una nueva definición sobre el mejor de la clase para todas las empresas que están intentando llegar a serlo.
El modelo se centra en el elemento de cambio de las personas, específicamente cómo garantizar que los empleados involucrados apoyen y crean en el cambio.
Después de hacer esto, el modelo se mueve para mirar la dimensión empresarial, enfocándose en identificar la necesidad del cambio, los objetivos que deben cumplirse, la forma en que cumplirán estos objetivos y la escala de tiempo en que se completará.
Tanto la dimensión empresarial como la personal deben cuidarse diligentemente para implementar una estrategia de cambio exitosa. Hay cinco pasos claves para garantizar el apoyo de los empleados.
Conciencia
Los empleados deben estar conscientes sobre cuál es exactamente el cambio que está ocurriendo y por qué es necesario. Si los empleados no están conscientes de estas cosas, pueden perder motivación y dirección dentro de la estrategia.
La gerencia tiene un papel crucial para garantizar que los empleados estén plenamente conscientes de cada elemento del proceso de cambio.
Deseo
El apoyo de la estrategia de cambio debe venir naturalmente de los empleados. En lugar de forzar el cambio a los empleados, incluirlos en la visión y desarrollo del proyecto asegurará su apoyo para el resultado final.
Conocimiento
La reingeniería probablemente traerá un cambio en la rutina y las habilidades de los empleados, así como un cambio general de la organización.
Por esta razón, los empleados deben recibir un apoyo total para adquirir y desarrollar estas habilidades.
Habilidad
Este conocimiento debe desarrollarse, pero solo podrá suceder si los individuos tienen la habilidad necesaria.
Refuerzo
El proceso de cambio y las recompensas para los individuos que cambian sus métodos deben reforzarse después de haberse producido el cambio. Esto asegura que los empleados resistan la tentación de volver a caer en viejos hábitos.
La principal fortaleza del modelo es que se enfoca en la transición, no en el cambio. La diferencia entre estos es sutil, pero importante.
El cambio es algo que le sucede a las personas, incluso si no están de acuerdo con él. Por otro lado, la transición es lo que sucede en la mente de las personas a medida que pasan por el cambio.
El cambio puede ocurrir muy rápidamente, mientras que la transición usualmente ocurre más lentamente.
El modelo destaca tres etapas de transición que atraviesan las personas cuando experimentan un cambio. Estos son:
– Terminación, pérdida y dejar ir.
– Zona neutral.
– Nuevo comienzo.
Bridges dice que la gente pasa por cada etapa a su propio ritmo. Por ejemplo, aquellos que se sienten cómodos con el cambio probablemente avanzarán rápidamente a la tercera etapa, mientras que otros se quedarán en la primera o segunda etapa.
La reingeniería de procesos de negocios no es una tarea fácil. A menos que se logre realizar con éxito cada una de las fases, podrían fallar los intentos de cambio.
Se debe hacer una investigación. ¿Qué procesos podrían no estar funcionando? ¿La competencia está mejor o peor que la empresa en algunos aspectos?
Luego que se tenga toda la información, se deberá elaborar un plan muy completo, con la participación de los líderes de los diferentes departamentos.
La gerencia tendrá que desempeñar el papel de vendedor. Deberá transmitir la gran visión del cambio y mostrar cómo afectará positivamente incluso a los empleados de menor calificación.
Al igual que con cualquier otro proyecto, la reingeniería de procesos necesita un equipo de personas altamente capacitadas y motivadas que llevarán a cabo los pasos necesarios. En la mayoría de los casos, el equipo consiste en:
Gerente senior
Cuando se trata de hacer un cambio importante, se necesita la supervisión de alguien que pueda tomar las decisiones y con quien ponerse en contacto directamente.
Gerente de operaciones
Se necesitará a alguien que conozca las complicaciones del proceso. Ahí interviene el gerente de operaciones, por haber trabajado con los procesos y poder contribuir con su vasto conocimiento.
Expertos en reingeniería
Se necesitarán los ingenieros adecuados. Los procesos de reingeniería pueden necesitar experiencia en varios campos diferentes, desde TI hasta manufactura.
Se deberán definir los KPI correctos. Los KPI suelen variar según el proceso que se esté optimizando.
Luego se deberán seguir los procesos individualmente. La forma más fácil de hacer esto es haciendo un mapeo de los procesos del negocio.
Es mucho más fácil si se tiene todo por escrito paso a paso. Aquí es donde es útil el gerente operativo, ya que hace más fácil definir y analizar los procesos.
La forma más básica de trabajar con los procesos es a través de los diagramas de flujo. Se toma un lápiz y papel y se anotan los procesos paso a paso.
Si se tienen más conocimientos de tecnología, el uso de software para el análisis de procesos puede hacer que todo sea mucho más fácil.
Al llegar a este punto, no hay mucho que agregar. Lo que ahora hay que hacer es seguir poniendo en práctica las teorías y ver cómo se mantienen los KPI.
Si los KPI muestran que la nueva solución funciona mejor, se puede comenzar a escalar la solución lentamente, poniéndola en acción dentro de cada vez más procesos de la empresa.
En la década de 1980, la industria automotriz estadounidense pasaba por una recesión. Buscando reducir costos, Ford decidió analizar a fondo los procesos de negocios de algunos de sus departamentos, intentando encontrar procesos ineficientes.
Notaron que más de 500 personas trabajaban en el departamento de contabilidad. A modo comparativo, alrededor de 100 personas trabajaban en el mismo departamento en su competidor Mazda.
A pesar que Ford era una empresa mayor, se fijó un objetivo cuantificable que era reducir el número de empleados en ese departamento a solo 200 personas.
Lanzaron una iniciativa de reingeniería de procesos para averiguar por qué el departamento tenía tanto personal. Analizaron el sistema actual y descubrieron que funcionaba de la siguiente manera:
– Cuando el departamento de compras escribía una orden de compra, enviaba una copia al departamento de cuentas por pagar.
– Luego, el departamento de control de materiales recibía la mercancía y enviaba una copia del documento relacionado con cuentas por pagar.
– Al mismo tiempo, el proveedor enviaba un recibo por los bienes entregados a cuentas por pagar.
Proceso totalmente nuevo
El empleado de cuentas por pagar tenía que relacionar las tres órdenes, y al emparejarlas, emitía el pago manualmente. Este proceso requería mucha mano de obra en el departamento.
En lugar de hacer cambios menores, Ford desarrolló un proceso completamente nuevo. La tecnología de información jugó un papel importante en este nuevo proceso.
Desarrollaron una base de datos a la que se enviaba una notificación cuando el departamento de compras había realizado un pedido.
Cuando se entregaban los materiales, un empleado del almacén los ingresaba en el computador. Así podía verificar de inmediato si los materiales entregados estaban en orden, para que luego se pagaran automáticamente.
De esta manera, se eliminó por completo que los empleados de cuentas por pagar buscaran coincidir los pedidos, reduciendo el número de empleados administrativos en un 75%.
Taco Bell volvió a crear su negocio, centrándose más en el aspecto del servicio y centralizando su área de fabricación.
Con la creación del programa K-Minus, ahora la carne, el maíz, los frijoles, la lechuga, el queso y los tomates para sus restaurantes se preparaban fuera del restaurante. En los restaurantes, solo se ensamblaban estos ingredientes preparados cuando un cliente los solicitaba.
Algunos de los éxitos de esta nueva forma de trabajar fue una mayor motivación de los empleados, un mejor control de calidad, menos accidentes, mayores ahorros y más tiempo para centrarse en el servicio al cliente.
Reducir costos y tiempos de ciclo
La reingeniería de procesos reduce los costos y los tiempos de ciclo al eliminar las actividades improductivas y los empleados que las realizan.
La reorganización por equipos reduce la necesidad de diferentes niveles de administración, acelera los flujos de información, elimina los errores y la repetición del trabajo causados por múltiples transferencias.
Mejorar la calidad
La reingeniería de procesos mejora la calidad al reducir la fragmentación del trabajo y establecer una propiedad clara de los procesos.
Los trabajadores adquieren la responsabilidad sobre su producción y pueden medir su desempeño basándose en una rápida retroalimentación.
Aumentar la productividad
El objetivo de la reingeniería de procesos es modernizar los procesos obsoletos y a menudo produce resultados que ahorran tiempo. Por ejemplo, la organización puede descubrir que un proceso determinado puede ser llevado a cabo por dos empleados en lugar de cuatro.
Orientación al cliente
Al cambiar la orientación por tareas a una orientación por procesos, se pone el foco en el cliente. Esto tiene la ventaja que todos los procesos irrelevantes pasan rápidamente al primer plano, después de lo cual se pueden eliminar o modificar fácilmente.
Mejorar la posición competitiva
Normalmente, los cambios que realiza una organización solo se notan gradualmente. Sin embargo, para mantener la competitividad y satisfacer las necesidades del cliente, se debe actuar de manera apropiada.
Con la reingeniería de procesos los cambios radicales se implementan en un período relativamente corto.
Adaptación del personal
Es posible que algunos trabajadores no se adapten a los cambios y que los nuevos encargados asignados puedan sentirse abrumados. Otros trabajadores se volverán obsoletos si se elimina su función principal como parte de la revisión del proceso.
Si un empleado el lunes por la mañana escucha que se ha cambiado la descripción completa de su trabajo, esto le podría parecer angustioso.
Por eso es muy importante que los cambios que se implementan estén bien comunicados al empleado.
Requiere inversión
La reingeniería de procesos requiere normalmente de una inversión, particularmente en tecnología. Los métodos obsoletos, como hacer una tarea manualmente, se enfrentan a ser reemplazados por programas de computación.
Los programas mejoran la eficiencia y reducen los errores, pero la empresa debe invertir en el software y en la capacitación, una opción costosa para las empresas que buscan reducir los gastos de inmediato.
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