Diagnóstico organizacional: qué es, modelos, técnicas, ejemplo
¿Qué es el diagnóstico organizacional?
El diagnóstico organizacional es una manera efectiva de ver una organización para determinar las brechas entre el desempeño actual y el deseado, y cómo puede lograr sus objetivos. El diagnóstico puede limitarse a un equipo, un proyecto o una empresa en general.
Es un proceso que implica tres pasos: ingresar públicamente en un sistema humano, recopilar datos válidos sobre diferentes experiencias y retroalimentar al sistema para promover el desempeño corporativo. Es un enfoque estructurado que evalúa la operación y la eficiencia de una organización.
En todos los casos, funciona de la misma manera: primero se realiza una evaluación de la organización utilizando diferentes métodos (entrevistas, encuestas, observaciones, etc.) y diferentes fuentes de información (empleados, líderes, clientes, proveedores), con el fin de tener la imagen más específica posible.
El siguiente paso es comparar el estado real de una situación con los resultados deseados y desarrollar un plan concreto de acción. Las actividades que se llevarán a cabo se priorizan e implementan.
Modelos de diagnóstico organizacional
Los modelos de diagnóstico organizacional pueden estar dentro de sistemas abiertos o cerrados.
Modelo de sistemas abiertos
Los modelos de sistemas abiertos sugieren que todos los componentes dentro de una organización se encuentran interrelacionados. Por tanto, al cambiar un componente se tendrá un efecto en los demás elementos.
Los modelos de sistemas abiertos consideran adicionalmente el entorno externo de la organización y toman en cuenta sus efectos en las decisiones y los cambios.
Esto suscita la idea de que las organizaciones son un conjunto de funciones extremadamente complejas de tareas, liderazgo, cambios y toma de decisiones.
Aunque esta complejidad es demasiado abrumadora para considerarla toda a la vez, el modelo de sistemas abiertos respalda el concepto de que el todo es más fuerte y efectivo que cada componente individual por sí solo.
Retroalimentación
El modelo de sistemas abiertos es interesante porque admite un ciclo de constante retroalimentación durante todo el proceso.
Se consideran los insumos, como la información y el capital humano, transformaciones como los componentes sociales y tecnológicos, y los productos (bienes, servicios y capital intelectual) dentro del contexto del entorno externo en el que opera la organización.
En cada una de estas categorías hay una constante retroalimentación, que sirve para hacer avanzar la organización. También sirve para regresarla, para replantear conceptos o ideas que no funcionaron y necesitan mejorarse.
Esto es similar a la idea de fomentar el ensayo y error: ensayar muchas cosas y mantener la que funcione. La comunicación se puede considerar un componente importante en este modelo, para garantizar una retroalimentación efectiva y oportuna.
Modelo de sistemas cerrados
El modelo de sistemas cerrados no promueve la flexibilidad y adaptabilidad, ya que ignora por completo el entorno externo y se centra completamente en los componentes internos.
En la actualidad, ignorar las fuerzas externas es señal de una organización débil, condenada a la crisis o al fracaso, porque no estará preparada adecuadamente para enfrentar los cambios que surjan.
Además, los modelos de sistemas cerrados respaldan el concepto de hacer las cosas de forma correcta.
Esto limita el crecimiento de la organización y de los miembros de su equipo, porque no promueve ningún tipo de desarrollo ni fomenta el aprendizaje organizacional, lo que nuevamente es imperativo en el mundo cambiante de hoy en día.
Técnicas de diagnóstico organizacional
Métodos de diagnóstico
Hay muchas maneras de analizar y diagnosticar organizaciones y sus fenómenos. Los siguientes son los métodos utilizados más frecuentemente:
– Cuestionarios. .
– Entrevistas.
– Observación.
– Análisis de registros, circulares, informes de evaluación y similar literatura organizacional.
– Análisis de datos de organizaciones y de varias unidades.
– Equipos de tareas y grupos de tareas.
– Talleres para identificación de problemas/resolución de problemas.
– Seminarios, simposios y programas de entrenamiento.
– Registro y examen de incidentes críticos.
Proceso general
El proceso para utilizar la herramienta de diagnóstico organizacional ha sido primero entender la organización y la industria con la que se está trabajando.
Luego se realiza una investigación y se entrevistan a miembros dentro de la industria. Se crean preguntas estructuradas para las entrevistas con algunos miembros clave de la organización a diagnosticar.
También se trata de estar presentes en las oficinas y pasillos de la organización para observar en marcha algunos de los aspectos organizativos.
A partir de ahí se va a la documentación, que es un proceso bastante simple y directo, para dividir la información que se ha escuchado, anotado y observado en el modelo de diagnóstico organizacional.
Técnicas de intervención
Con el diagnóstico organizacional, las organizaciones se hacen más efectivas al promover reducciones en las diferencias entre poder y estatus. También en la comunicación abierta, en la toma de decisiones participativa, en la cooperación, solidaridad y desarrollo del potencial humano de sus miembros.
Para promover el cambio y el desarrollo, los consultores de desarrollo organizacional desarrollaron una amplia gama de técnicas de intervención. A continuación, un resumen de estas intervenciones, agrupadas por la parte del sistema organizacional al que está dirigido más directamente.
Recursos humanos
El cambio o selección de habilidades, actitudes y valores a través de programas y cursos de capacitación, reclutamiento, selección, asesoramiento, colocación, y programas de manejo del estrés y mantenimiento de la salud.
Comportamiento y procesos
Cambios en los procesos de interacción, tales como toma de decisiones, liderazgo y comunicación, a través de la capacitación, la formación de equipos, la consulta de procesos, y la intervención de terceros para la resolución de conflictos.
Retroalimentación de los datos de la encuesta para el autodiagnóstico y la planificación de las acciones.
Estructuras y tecnologías organizacionales
Rediseño de trabajos, procedimientos administrativos, mecanismos de recompensa, división del trabajo, mecanismos de coordinación y procedimientos de trabajo.
Metas, estrategias y cultura organizacional
Promover la clarificación de objetivos y la formulación de estrategias a través de talleres y ejercicios. Facilitar los vínculos de cooperación entre las organizaciones. Examinar y cambiar las culturas corporativas (valores, normas y creencias).
Ejemplo de diagnóstico organizacional
El diagnóstico organizacional es una forma de intervención, ya que interrumpe las operaciones rutinarias de la organización. Puede afectar las expectativas de los miembros con respecto al cambio, y puede influir en cómo piensan sobre sí mismos y su organización.
Caso de la NASA
Se puede hacer un análisis del intento de la NASA de implementar la innovación abierta, que era compartir ideas y resolver problemas con otras organizaciones en todo el mundo, en respuesta a sus recortes presupuestarios. Su sistema de recursos humanos se puede definir de la siguiente manera:
– Un trabajo no estructurado: muchos proyectos ejecutándose sobre la marcha al mismo tiempo.
– No existen procesos que determinen cómo o qué estudiar dentro de los proyectos.
– Hay jerarquías y procesos claros, lo que permite el éxito en un campo que necesita tanta experiencia.
– Proporciona un método de cómo hacer tareas basadas en quién quiere trabajar en qué, qué conjunto de habilidades funciona, etc.
– Una cultura de no despedir personas.
– Muchos contratistas en la oficina, los cuales fueron los primeros en ser despedidos durante los recortes presupuestarios.
– Miembros del equipo muy bien tratados.
– Topes bajos de compensación, aunque eso no impacta la cultura organizacional. La gente quiere estar allí y por eso aceptan topes salariales más bajos.
– Los empleados piensan en la NASA como un empleador superior, porque permite a la gente ser innovadora y contribuir a una nueva idea, o algo que no se haya hecho antes.
Intervenciones realizadas
En este caso, la organización no estaba comprando la idea de la innovación abierta. Este era un proyecto diseñado para poder seguir logrando los resultados de calidad de la NASA. Se requería colaboración externa de la NASA, debido a los cambios en el entorno externo, que eran los recortes presupuestarios.
Se introdujeron intervenciones tales como sesiones de capacitación, oportunidades de retroalimentación, recompensas por participar en la innovación abierta. También se creó una lista de verificación para hacer que la innovación abierta fuera utilizable por la NASA.
Todas estas intervenciones tomadas por los agentes de cambio en el caso de la NASA finalmente funcionaron para conciliar los conflictos creados por la disminución de los recursos, la ansiedad de supervivencia, la disminución de la motivación y la resistencia al cambio.
Las intervenciones apropiadas, como trabajar para alinear la visión de la empresa con la realidad de las operaciones cotidianas, pueden utilizarse para conciliar y obtener resultados positivos cuando existen conflictos.
Asimismo, el diagnóstico organizacional resulta muy útil cuando se quiere adaptar o cambiar la cultura empresarial de una organización, demostrando aquellos factores de debilidad o fortaleza que habría que corregir o aumentar.
Referencias
- Wikipedia, the free encyclopedia (2018). Organizational diagnostics. Tomado de: en.wikipedia.org.
- Mike Morrison (2007). Organizational Diagnosis and Development. RapidBi. Tomado de: rapidbi.com.
- Katie Furgoch (2016). Organizational Diagnosis: What You Need to Know and Why Organizations Need Our Help. CPHR Manitoba. Tomado de: cphrmb.ca.
- Audacium (2018). When should one complete an organizational diagnosis? Tomado de: audacium.com.
- Harrison (2004). Diagnosis: Approaches and Methods Chapter 1 (PDF). Tomado de: uk.sagepub.com.
- eGyanKosh (2018). Unit 8 organisational diagnosis: tools and techniques (PDF). Tomado de: egyankosh.ac.in.